Valójában nagyon sok mindenre nem jó. De kezdjük az elején.

A VSM kialakulása

Mielőtt 1999-ben megjelent a Learning to See című könyv Mike Rother és John Shook tollából, már évtizedek óta használtak a Toyotában egy eszközt Material and Information Flow Diagram néven. Az eszköz a folyamatfejlesztést és a kommunikációt támogatta. A TPS tanulmányok elején a termelési rendszer alapoknál szerepelt a kanbannal, anyagmozgatással és készletmenedzsmenttel együtt.

A két szakember a Toyotánál találkozott az M&I Flow Diagrammal, és felismerték, hogy mekkora lehetőség van benne a lean átalakulás elakadásainak feloldásában. Marketing szempontból is nagy szüksége volt a leannek valami újdonságra, ugyanis a The Machine that Changed the World után megjelent könyv, a Lean Thinking óta is eltelt három év, és továbbra sem tudta senki, hogy miért nem sikerül közelebb került a lean álomhoz. Így a VSM lett a lean első szent grálja.

A VSM alkalmazhatósága

Tanulmányaim során először a toyotás eszközzel ismerkednem meg. Később tanácsadóként évekbe tellett átállnom a VSM-re. Végül azért döntöttem az átállás mellett, mert bár az eredeti módszert jobbnak találtam, de a VSM volt ismert és továbbadható.

Az M&I Flow Diagram és a VSM között alkalmazhatóságban nincs jelentős különbség. Mindkét eszközt gyártó cégek folyamatainak és működésének modellezésére alakították ki. Bár a szolgáltató és gyártó folyamatok számos hasonlóságot mutatnak, ugyanakkor jelentős különbségekkel is rendelkeznek. Az 5S egészen jól alkalmazható irodában, ha figyelembe vesszük, hogy ott nem 30 másodperces ciklusidővel végeznek ismétlődő műveleteket, hanem kreatív, gyakran előre nem látható feladatokkal szembesülnek a kollégák.

Amikor egészségügyi folyamatot ábrázolunk, és abban a VSM készlet ikonját a páciensekre használjuk, akkor amellett, hogy tárgyiasítjuk az embert, olyan célra szeretnénk használni egy eszközt, amelyre azt sosem szánták, és nem is alkalmas.

A VSM-et gyártó folyamatok ábrázolására és fejlesztésére hozták létre, ezért néhány kivételtől eltekintve nem alkalmas szolgáltató folyamatok fejlesztésének támogatására. Ha véletlenül mégis tudnánk ilyen célra alkalmazni, akkor is érdemes inkább a keresztfunkcionális folyamatábrát vagy más néven uszodadiagramot használni, mert azzal sokkal jobb eredményt fogunk elérni.

Mi a helyzet a gyártásban

Sajnos még a gyártáson belül sem lehet magabiztosan kijelenteni, hogy a VSM alkalmas eszköz, ugyanis a kifejlesztésekor egészen egyszerű környezetben alkalmazták. Tehát előfordulhat, hogy saját ikonokat, de akár saját alkalmazási módot kell kitalálnunk, ha a könyvben szereplő példától jelentősen eltérő környezetben szeretnénk alkalmazni.

Ilyen lehet például a megosztott erőforrások alkalmazása, azaz amikor a térképezendő termékcsalád bizonyos erőforrásokat csak részben használ, valamint az összetett termékportfólió, azaz amikor akár több száz cikkszámmal rendelkezünk, és nem tudjuk őket még két kézen megszámlálható (VSM szerinti) termékcsaládba sem sorolni.

Mivel létrehozása óta a VSM nem esett át még ráncfelvarráson sem, mind a mai napig érződik rajta a lean kezdeteinek útkeresése.

Ne lepődjünk meg, ha a VSM-et nem tudjuk a könyvekben leírt módon használni. Ha csak kicsit kell tekerni rajta, próbáljuk meg, de bátran engedjük el, és akár gyárban is használjuk a folyamatfejlesztés támogatására például az uszodadiagramot.

Szerző: Kosztolányi János

Lépjünk kapcsolatba!

Örülünk, hogy felkeresett bennünket! Kérjük, töltse ki az alábbi mezőket, és küldje el számunkra az üzenetét!

X
Írjon nekünk!