A lean utóbbi években bekövetkezett térhódításának eredményeképpen lean végzettségek és fokozatok dzsungele jött létre. Ez a helyzet komoly kihívás elé állítja a lean szakembert, aki szeretné tudni, hol tart és hová juthat, milyen messze van még a cél elérése, de ugyanilyen nehéz egy vezető számára eldönteni, hogy milyen képzettségű kollégára van szüksége, illetve az éppen jelentkező milyen leanes tudással rendelkezik. Felmérésünk és minősítési rendszerünk segíti az eligazodást a lean tudás birodalmában.

A minősítési rendszer

A minősítési rendszert a Kaizen Pro csapata állította össze az előző 10 év tanácsadási és tréningtapasztalatai, valamint a BME Lean szakmérnök képzés vezetésében szerzett 5 éves tapasztalat alapján.

Hazánkban akár néhány nap alatt lean koordinátorrá, specialistává, szakértővé, menedzserré, facilitátorrá, expertté, masterré, coach-csá, championná és még számos mássá válhat a reménybeli gembaharcos. De mit is jelentenek ezek a fokozatok? Sajnos csak azt jelenthetjük ki magabiztosan, hogy minden képzőhelynél és vállalatnál időről-időre mást és mást.

A lean már több, mint 30 éves, tehát éppen ideje volt kicsit rendet tenni a tudásfokozatok között. Mi is kísérleteztünk a fokozatok megnevezésével, de nehéz olyan kifejezésekben megállapodni, amelyek mindenki számára egyértelműen jelzik a tudásbeli sorrendet. Emiatt végül a megnevezésben a szakembernek a vállalat fejlesztésében betöltött szerepét jelezzük. Eredményül a következő hatfokú skálát kaptuk: szemlélet, támogatás, alkalmazás, testreszabás, irányítás, rendszerépítés.

A minősítés hivatalos megszerzéséhez a jelenlegi adatgyűjtési folyamatnál szigorúbb folyamaton kell keresztülhaladni, hiszen jelen tanulmány alapját egy önbevallásos kérdőív teszi ki. A kérdőívben minden fokozatnál 5-8 kérdésre kellett válaszolni, és ha sikerült elérni a fokozat megszerzéséhez szükséges minimumot, a következő fokozat kérdéssorára is lehetett válaszolni.

A fokozatok

A lean szemléletet megismert kolléga hasznosíthatja ismereteit saját munkája során. Ezen kívül már rendelkezik néhány praktikus ismerettel is, mint a stopperes időmérés, valamint a leanben leggyakrabban használt folyamatábrázolási módszerekkel készült folyamatábrák értelmezése.

A támogatás szinten lévő már hatékonyan részt tud venni lean tevékenységekben, mint például egyéni és csoportos problémamegoldás, veszteségvadászat. A lean eszközök közül alaposabban ismeri a vizuális irányítást és az 5S-t.

Az alkalmazás fokozatot kiérdemelt szakember, már a lean összes alapvető eszközét ismeri. Ismereteit egy tréning során át tudja adni operátoroknak, elért eredményeit pedig hatékonyan tudja prezentálni.

A testreszabás szinten már a szűkebben értelmezett leanen kívül számos olyan ismerettel rendelkezik a kolléga, ami segít fenntarthatóvá és sikeressé tenni a folyamatfejlesztést. Ezek lehetnek például klasszikus üzemszervezési, pszichológiai, statisztikai ismeretek, vagy akár logisztikai ismeretek is, amelyek nagyon sok leannel foglalkozó szakembernél hiányoznak. A posztgraduális lean végzettség ezzel a szinttel egyezik meg.

Az irányítási készséget birtokló már magas szinten ismeri a lean eszközöket, intenzív és hagyományos folyamatfejlesztő projekteket is vezetett. Mentorálja kollégáit A3 vagy kata módszerrel.

A rendszerépítés fokozat birtokosa már legalább 4 (gyakran ennél jóval több) éve foglalkozik folyamatfejlesztéssel, számos tréningen, projekten, mentoráláson túl van. Tud lean csapatot kialakítani és vezetni, képes lean átalakulást és stratégiát tervezni és irányítani.

A fokozatok megoszlása

A felmérést nem zártuk le, folyamatosan gyűjtjük az adatokat. A kérdőíveket a cikk írásának kezdetéig 182 szakember töltötte ki.

A kitöltők 19,2%-a még az első szintet sem érte el. Tehát már érdeklődik a lean iránt, hiszen rátalált a kérdőívre, és ki is töltötte azt, de nem sikerült az első akadályt sem teljesítenie. A kitöltők 13,2%-a a lean szemlélet birtokosa, potenciális belépő a folyamatfejlesztők közé. 21,4%-kal a legnépesebb tábor a támogatói kategória, ez rendben is van, hiszen nagyon sok operatív feladat keletkezik a lean átalakulás során, és ezt ők tudják hatékonyan elvégezni. 11,0% alkalmazó, azaz már ismeri az eszközöket, de még a mélyebb összefüggéseknek nem biztos, hogy birtokában van, nem feltétlenül tudna egyedül eredményeket elérni a folyamatfejlesztés során. A második legnépesebb fokozattal rendelkező csoport, 17,0%-kal a testreszabók. Ők akár egy kisebb vállalatnál egyedül is képesek megbirkózni a lean átalakulás kihívásaival. A legkevesebben az irányítók vannak (4,4%), de ez rövidesen változhat, hiszen az utóbbi néhány évben számos szakmérnök végzett, akiknek ezen a fokozaton keresztül vezet az útjuk. Rendszerépítőkből pedig nem meglepő módon az utóbbi években már szép csoport gyűlt össze. A felmérés alapján a kitöltők 13,7%-a képes nagyvállalatok lean vezetői pozíciójában helytállni.

A készségek részletezése

Mivel a kérdőív összesen 40 kérdésből áll, ezért a fokozatoknál mélyebb bontást is tudtunk készíteni.

A szemlélet kérdőív kitöltői közül a legtöbben az 5S-t ismerik. Ez még a lean talán legismertebb alapfogalmának, az értéknek az ismertségét is megelőzte, így az érték fogalmának ismerete csak a második helyre került. Ezt követte a kanban, a 7 veszteség, majd a standard munka.

 

A támogatás kérdőívben a kaizen lett a nyertes, de csak eggyel lemaradva követi a problémamegoldó módszerek ismertsége. Ezt követi az 5S egyes elemeinek ismerete, ettől eggyel lemaradva a vizuális irányítás. Meglepő módon a legkevesebben azok vannak a kérdőív ezen részének kitöltői közül, akik tudják, hogy miért jó a szemrehányásmentes környezet.

 

 Az alkalmazás kérdőívet kitöltők közül a legtöbben a kézi idő, gépi idő, ciklusidő fogalmával vannak tisztában, ami jó hír, hiszen ahhoz, hogy alkalmazni tudjuk a leant, már nem keverhetjük össze a különböző időfogalmakat. A második helyen holtversenyben szerepelnek azok, akik el tudják magyarázni egy egyszerű kanban rendszer működését azokkal, akik tudják, hogy kell meghatározni az ütemidőt. Itt a leanben központi szerepet kapott ütemidő (a vevői igény üteme) a vártnak megfelelően jól szerepelt. A következő helyre került a tréneri képzettség, amelynek birtokában a szakember egy rövid és egyszerű tréninget képes tartani operátoroknak. Ezt követik azok, akik tudnak VSM-et rajzolni, akik ismerik a főbb kanbantípusokat, majd akik ismerik a kétdobozos kanbant. Ez utóbbi igen meglepő, hiszen ez azt jelenti, hogy azoknak, akik értik a kanban rendszer működését, egyharmaduk nem hallott a legegyszerűbb kanban rendszerről, a kétdobozos kanbanról. Az utolsó helyet az uszodadiagramot vagy tudományosabb nevén keresztfunkcionális folyamatábrát rajzolni tudók vannak. Ők a fokozatra pályázók mindössze 42,6%-a.

A testreszabás kérdőívben vizsgáltak már túlmutatnak a klasszikus lean ismereteken. Az első helyen holtversenyben egy berendezés kapacitását meghatározni tudók, és a legalább alapszintű logisztikai ismeretekkel rendelkezők kerültek. Ezt követik a TPM alapjait ismerők, majd azok, akik már vezettek folyamatfejlesztő projektet. Ettől alig lemaradva azok jönnek, akik már moderáltak workshopot. Ebből jól látszik, hogy a kétféle folyamatfejlesztési módszertan, a hosszabb távú projekt, és az intenzívebb workshop ugyanolyan fontosságú, és ezért szinte ugyanolyan ismertségnek örvend. A sereghajtók az üzemszervezési és a pszichológiai ismeretek. Így az utolsó előttiek holtversenyben azok lettek, akik ismerik a műhelyrendszerű termelést, valamint ismernek változásmenedzsment modellt. A kitöltők közül legkevesebben pedig a mintavételes munkanapfelvételt ismerik, amit egyesek multimoment elemzésnek neveznek. Az üzemszervezési ismeretek hiányából jól látható, hogy a lean ismeretek közé gyakran nem kerülnek be olyan alapismeretek, amelyek a leant annak idején megalapozták. Valamint az is, hogy noha már a lean eszközök testreszabását gyakoroljuk, még nem látjuk, hogy nem a kanbanok számának helytelen meghatározása miatt lesz sikertelen a lean átalakulás, hanem a nem megfelelő változásmenedzsment miatt. 

Az irányítók leginkább jövőállapotot tudnak tervezni a lean legismertebb folyamatábrázolási módszerével, az értékfolyamat-térképezéssel (VSM). Ezt követik, akik magas szinten ismerik a lean eszközöket, holtversenyben azokkal, akik már hagyományos és intenzív (kaizen esemény jellegű) folyamatfejlesztő projektet is vezettek. Majd azok jönnek a sorban, akik jól ismerik a shopfloor menedzsmentet, aztán, akik tudnának A3 mentorként kollégát támogatni. A sereghajtók itt a rutinos trénerek, az uszodadiagramot jövőállapot-tervezésre használók, legvégül pedig a kata mentorok. Jól látszik, hogy bár jónéhány éve ismert módszer a Toyota-kata, még mindig kevesen gyakorolják. Az irányítás kérdőívet kitöltők mindössze 31,3%-a.

A rendszerépítők között már megnyugtató módon azok vannak a legtöbben, akik tudatosan alkalmazzák a változáskezelést. Őket követik azok, akik terveztek már lean rendszereket, tehát nem csak klasszikus folyamatfejlesztő projekteket vezettek, hanem összetettebb lean rendszereket is terveztek. Ezután jönnek, akik alkalmazzák a költségkontrollingot. Ez szintén olyan készség, ami ezen a szinten már megkerülhetetlen, hiszen a lean vezetőtől elvárják, hogy meg tudja mutatni a saját, valamint csapata tevékenységének megtérülését. A következők azok, akik vezettek már lean átalakulást, majd akik terveztek lean stratégiát. A legkevesebben az összes kitöltő közük azok vannak – mintegy bizonyítva az őszintéhez egészen közeli kitöltést –, akik alakítottak már ki lean csapatot.

Főbb tanulságok

A felmérés legfőbb tanulságai segíthetnek eldönteni, hogy mely témákra fókuszáljunk a következő években.

A támogatás kérdőívet kitöltők közül a szemrehányásmentes környezetet ismerők vannak a legkevesebben. A jó hír, hogy a negyedik szinten már csak három ilyen kolléga található, az ötödik és hatodik szinten pedig már nincs olyan szakember, aki ezt vallotta volna. Tehát szerencsére csak azok nincsenek eléggé tisztában a szemrehányásmentes környezet – a hatékony lean átalakulás alapvető tényezője – fontosságával, akik előtt még hosszú út áll a lean megismerésében.

A kanban rendszer ismeretével kapcsolatos zavar jól megjelenik az alkalmazás kérdőívben. Míg a nyolc kérdésből a második helyen szerepelnek az egyszerű kanban rendszert értők, addig a hatodik helyre kerültek azok, akik ismerik a főbb kanbantípusokat, és a hetedik helyre, akik tudják, hogy mi a kétdobozos kanban. Ebből világosan látszik, hogy a kanbanhoz jól értő szakemberek csak egy töredékét teszik ki a leannel foglalkozók táborának. Továbbá indirekt módon arra is következtetni enged, hogy a magukat logisztikai ismeretekkel rendelkezőknek vallók jelentős részének mégsem lehetnek olyan mélyek a logisztikai ismereteik.

Az uszodadiagram gyenge ismertsége mind a harmadik, mind az ötödik fokozaton alátámasztásra kerül. Ezen a két fokozaton az utolsó, valamint az utolsó előtti helyezést kapja az eszköz. Ebből jól látszik, hogy a sok évvel ezelőtt csodaszernek tartott VSM még mindig elnyomja a teljes, end-to-end üzleti folyamatot ábrázolni képes, keresztfunkcionális folyamatábrát. A VSM természetesen egy jó eszköz bizonyos célokra, de számos esetben nem használható, vagy nem hatékonyan.

Az üzemszervezési ismeretek hiánya is egybevág az általunk tapasztaltakkal. Ez annak is köszönhető, hogy létrehozói nem a meglévő ismeretekre építve fejlesztették ki a leant, hanem egy új módszerként marketingelve, a kontextusból kiragadva kezelték. Ez azért is meglepő, mert a Toyota sikere nem annak tudható be, hogy új dolgokat talált fel, hanem sokkal inkább annak, hogy működésében integrálta a kor legjobb gyakorlatait.

A változásmenedzsment modellt nem ismerők 64,7%-a azok között van, akik kitöltötték ugyan a testreszabás kérdőívet, de nem szerezték meg a fokozatot. Ebből jól látszik, hogy a későbbi szinteken ez a hiányosság jórészt pótlásra kerül. Mindazonáltal a változásmenedzsment fontossága máig nincs kellőképpen hangsúlyozva a lean átalakulás során.

Az irányítónak pályázók 47,9%-a nem érzi magát rutinos trénernek. Ezek 80%-a nem kapta meg az irányító fokozatot. Így kijelenthetjük, hogy a tréneri készség szoros összefüggésben áll a lean ismeretének és alkalmazásának szintjével.

Az irányítás kérdőívnél a legnagyobb a különbség a legtöbbek által ismert, valamint a legkevesebbek által bírt képesség között. Ez a hiánykészség nem más, mint a Toyota-kata mentorság. Jóllehet a nemzetközi lean médiából, konferenciákról ez áramlik felénk, itthon még nem igazán kezdtünk bele a kata művelésébe.

A rendszerépítés kérdőív nem hozott meglepetést, hiszen törvényszerű, hogy a legkevesebben a lean átalakulást vezetők, a lean stratégiát kidolgozók és a lean csapatot kialakítók vannak.

A felmérés jól mutatja, hogy minden szinten rendelkezünk szakemberekkel, valamint arra is rávilágít, hogy hol vannak még hiánykészségek. Reméljük, a következő években sikerül ezeket pótolni, és sikeresebb lean átalakulásokat vezetni.

A kérdőív továbbra is elérhető a leanlearning.hu oldalon.

 

Kosztolányi János
vezető lean tanácsadó
Kaizen Pro Kft.

Lépjünk kapcsolatba!

Örülünk, hogy felkeresett bennünket! Kérjük, töltse ki az alábbi mezőket, és küldje el számunkra az üzenetét!

X
Írjon nekünk!