Alapszint

Történelem

1902 – Sakichi Toyoda megalkotja a Jidoka koncepciót.
1911 – Sakichi Toyoda vezetésével japán szakemberek meglátogatják a Ford gyárat.
1914 – A Ford megalkotja az első sorgyártást.
1926 – Megjelenik a Today and tomorrow.
1938 – Kiichiro Toyoda megfogalmazza a Just-in-Time koncepciót.
1949 – Taiichi Ohno összeállítja a Toyota termelési rendszert (TPS).
1957 – Elkészül az első működő andon rendszer.
1961 – A Toyota elindítja a TQC programot.
1990 – Lean néven megjelenik a TPS európai és amerikai formája.

Mi a TPS?

A Toyota Motor Corporation által a II. világháború után kidolgozott, az akkori fő irányvonalaktól teljesen eltérő termelési módszer. Az új módszer kidolgozását az tette szükségessé, hogy a Toyota dolgozóinak a náluk sokkal tőkeerősebb amerikai cégekkel kellett felvenniük a versenyt. Ahogy minden vállalatnak, úgy a Toyotának is a profitszerzés és a versenyképesség volt a célja. Ezért született meg a TPS, amelynek segítségével a költségeket a gyártófolyamatban fellelhető veszteségek feltárása és megszüntetése által csökkentik. A TPS ereje abban rejlik, hogy az aktuális állapot megkérdőjelezésével folyamatosan jobbításra ösztönzi a dolgozókat.

Mi a lean?

A lean gyakorlatilag a TPS európai és amerikai szemléletre formált változata. Az alapjai teljesen megegyeznek a TPS-szel, továbbá a lean nagyon sok eredeti japán kifejezést vett át és használ.

A lean szó jelentése magyarul karcsúsítás, amely jól jellemzi a szemlélet lényegét. A lean alapját – ahogyan a TPS-ét is – a veszteségek kiküszöbölése képezi.

Nem véletlen, hogy gyakran használjuk a lean szemlélet kifejezést, hiszen amellett, hogy a rendszer felépítése és eszközei segítséget nyújtanak a gazdaságos termelés kialakításában, a folyamatos fejlesztés és jobbítás szemléletének fontos szerepe van a szervezeti kultúra, valamint a dolgozók gondolkodásának formálásában.

A lean két alapelve

1. Az ember tisztelete: nagyon sok félreértésről hallottunk már abból adódóan, hogy az emberek azt gondolják, ha a sort fejlesztjük vagy optimalizáljuk, akkor az ott megtakarított emberi erőforrást elbocsátjuk. Ez nem igaz, sőt a lean egyik legfontosabb alapelve is ellentmond ennek. Hiszen ezt az erőforrást fel lehet használni más területen, vagy új termékek gyártására. Semmiképpen nem azt jelenti, hogy leépítésről lenne szó.

2. A veszteségek csökkentése: noha a veszteségek csökkentése a lean második alapelve, mindazonáltal minden vállalkozás életében alapvetőnek kell lennie, hiszen – amint a későbbiekben kitérünk rá – ezek a veszteségek jobb esetben a nyereség mértékét befolyásolják, míg rosszabb esetben fel is számolhatják a nyereséget.

Teljes folyamatszemlélet

A lean egyik fontos tényezője a teljes folyamat szemlélet. Ez alatt azt értjük, hogy ha valamit változtatunk vagy fejlesztünk, akkor nem szabad kizárólag az adott folyamatlépésre figyelni, hanem egyben kell vizsgálni a teljes folyamatot. Sosem tudhatjuk, hogy egy-egy változás milyen hatást gyakorol a megelőző vagy a következő folyamatra, ezért kell egységben szemlélni az egész értékfolyamatot.

A munka megoszlása

Bármennyire is furcsán hangzik, normális esetben a tevékenységeink szinte jelentéktelen része valóban értékteremtő. Emellett meglehetősen nagy részt foglalnak el a szükséges, de nem eladható munka és a veszteségek.

A lean egyik legfontosabb célja, hogy ezt az arányt a veszteségek minimumra csökkentésével elmozdítsa. Természetesen nem lehetünk elégedettek a szükséges, de nem eladható munka mértékével sem, ezt a területet is fejleszteni, és ezáltal csökkenteni kell.

Füzetsorozatunkban az értékteremtő munka arányának növelésére mutatunk megoldásokat. Szeretnénk átadni az olvasónak a lean elmélet alapjait, részletesebben ismertetve néhány alapvető módszer alkalmazását.

Haladó szint

Felmerült a veszteségek fogalma, így mindjárt az elején tisztáznunk kell, hogy mit is tekintünk veszteségnek, és miért.

A lean szemléletet alapjaiban meghatározzák a veszteségek, és azok kiküszöbölése. Ezért talán nem meglepő, hogy a sorozat több könyvében is foglalkozunk ezzel a témával.

Érték és veszteség

Érték

A legegyszerűbb meghatározás szerint érték az, amiért a vevő hajlandó fizetni. Ennek megfelelően értékteremtésről akkor beszélhetünk, ha a terméket vagy az információt oly módon alakítjuk, hogy az minden egyes művelet által magasabb készültségi fokra jusson, ezáltal egyre közelebb kerüljön a vevő igényeihez. A vevői igények mostanában egyre nagyobb mértékben tartalmaznak a használhatóságon túl egyéb szempontokat is, például az esztétikai kialakítást.

3Mu

Gyakran a veszteségek három fajtájának tartják. Mivel a mudát veszteségnek fordítjuk, és hét fajtája van, szerencsésebb megtartani a 3Mu elnevezést. A mura és a muri minden esetben mudát eredményez, ezért a muda kifejezés és a mudák megszüntetésére irányuló tevékenységek terjedtek el a legjobban.

Mura

Általános jelentése egyenetlenség. A mura megszüntetésére használt eszközök a gyártósor-kiegyenlítés, a hei-junka, illetve a standard munkavégzés bevezetése. A gyártósor-kiegyenlítés által az operátorok terhelését tudjuk kiegyensúlyozni, a heijunka által a napi termelési mennyiségeket és típusokat, míg a standard munkavégzéssel a munkavégzés során folytatott tevékenységek változékonyságát tudjuk megszüntetni.

Muri

Leggyakrabban túlterhelésnek fordítják, de ha valami ésszerűtlen vagy lehetetlen, arra is ezt a szót használják. Ha dolgozóinktól vagy gépeinktől, munkaeszközeinktől olyan dolgot várunk el, amire nem képesek, óhatatlanul probléma keletkezik. Emberek esetében a munka minőségének romlása, de akár sérülés vagy egy hosszú távon kialakuló betegség is bekövetkezhet. A gépek könnyen elromolhatnak, ha nem a méretezésüknek, illetve képességeiknek megfelelően használjuk őket. Természetesen ez nem jelenti azt, hogy ne hozzuk ki a legtöbbet magunkból és berendezéseinkből, de ne támasszunk irreális elvárásokat.

Muda

A muda szó jelentése veszteség, de így nevezzük a termelés összes olyan elemét is, amely erőforrást igényel, mégsem teremt értéket. Annak ellenére, hogy a vevő csak azért hajlandó fizetni, ami számára értéket jelent, a folyamatok elemeinek (tevékenységek, műveletek, műveletelemek, mozdulatok) jelentős része nem termel értéket. A mi dolgunk, hogy ezeket a lépéseket megszüntessük, illetve ahol ezt nem lehet, ott minél jobban lecsökkentsük a belőlük eredő veszteségeket.

7 veszteség

A 7 veszteség-kategóriát Taiichi Ohno állította össze. A kategóriák segítenek a termelésben lévő veszteségek azonosításában. A 3Mu-nál már tárgyaltuk a veszteség fogalmát. Nézzük meg most a veszteségek hét fajtáját.

  • Anyag mozgatásából (szállításából) eredő veszteség: az üzemen belüli anyagmozgatás fontos része a termelés kiszolgálásának, de a vevő szempontjából teljes egészében veszteség, mivel nem ad hozzá értéket a termékhez. Azt az anyagmozgatást tekintjük veszteségnek, amely több, mint az a minimális mozgatás, amire a termelés fenntartásához feltétlenül szükség van. A különálló munkahelyek közötti anyagmozgatási veszteséget könnyen megszüntethetjük a munkahelyek áthelyezésével. Először tehát ne azon gondolkodjunk, hogyan lehetne egy anyagmozgatási feladatot hatékonyabban megoldani, hanem azon, hogy szükség van-e rá egyáltalán. Az üzemek, üzemrészek közötti anyagmozgatási műveletek során keletkező veszteséget egyszerűen szállítási veszteségnek is nevezhetjük.
  • Készletben rejlő veszteség: a folyamatok biztonságos működtetéséhez szükséges minimális készletnél nagyobb mennyiség. Megszoktuk, hogy mindenhol készletekkel vagyunk körülvéve. A készlet kényelmessé tesz – ha probléma adódik, nem kell azonnal beavatkoznunk, hiszen van honnan kielégíteni a vevő igényét. Viszont ha egyszer kiszámoljuk egy közepes mennyiségű felesleges készlet értékét, és átgondoljuk, hogy milyen fejlesztésekre lehetne felhasználni azt a pénzösszeget, onnantól másképp fogunk a készletekre tekinteni. A tárolás és készletkezelés nemhogy nem ad értéket a termékhez, de jelentős költségei is vannak. Jelenleg a cégek nagy része nem képes megmondani, hogy 1 m2 készlettartásra szánt terület vagy egységnyi készlet időegység alatti fenntartásának mekkora a költsége. Az azonban biztos, hogy azt a területet meg kellett építeni, fűteni vagy hűteni kell, a többletkészlethez többletberendezések és -dolgozók tartoznak. Nem beszélve arról, hogy értékes gyártási kapacitás elől veszi el a helyet.
  • Mozdulatokban rejlő veszteség: az összes olyan mozdulat, amely nem ad hozzá értéket a termékhez, illetve minden értékteremtő, de nem optimális mozdulatsor veszteséget okoz. Idetartozik pl. a séta is. Amint az anyagmozgatási veszteségnél is jeleztük, itt is a minimálisan szükséges mozgáson túlmutató mozdulatok számítanak veszteségnek.
    Mivel a gépeknek kiterjedésük van, ha az egyiktől el szeretnénk jutni a másikig, a távolságot csak sétával hidalhatjuk át. A mi felelősségünk, hogy a gépeket egymáshoz minél közelebb helyezzük el, szem előtt tartva a biztonságtechnikai, munkavédelmi, technológiai és egyéb előírásokat.
    Tipikus mozdulati veszteség, ha az anyagot az egyik kezünkkel megfogjuk, majd áttesszük a másik kezünkbe, vagy ha egy alkatrészt a kezünkben tartunk ahelyett, hogy letennénk, és így mindkét kezünkkel tudnánk dolgozni rajta.
  • Várakozásból fakadó veszteség: amikor szükség lenne arra, hogy dolgozzunk, de nem tesszük, mert valami miatt várnunk kell, hogy munkát végezhessünk – veszteség keletkezik. Természetesen, ha a munkánkra nincs igény, nem szabad dolgozni csak azért, hogy ne várakozzunk.
    Ilyen veszteségről beszélünk, ha egy rosszul meghatározott munkafolyamat miatt várakoznunk kell, amíg a gép végez a feladatával, vagy ha a gyártósor kiegyensúlyozatlansága miatt az operátorok egymásra várnak. A géphiba vagy az anyaghiány miatti várakozást szintén idesoroljuk. A szolgáltatásoknál ezzel a veszteséggel találkozunk leggyakrabban.
  • Túltermelésből adódó veszteség: ez a veszteség egy hibás szemléletmód következménye, a JIT-elvek alapján ugyanis legalább akkora hiba többet termelni a szükségesnél, mint kevesebbet. Ha bármiből is többet gyártunk, az a lehető legrosszabb veszteség, ugyanis a túltermelés eredményeként jelentkező felesleges készlet maga után vonja az összes többi veszteséget. Ezenkívül megvan az a rossz tulajdonsága is, hogy elfedi a problémákat. Ugyanis ha előre termeltünk, észre sem fogjuk venni, hogy megállt egy gép, vagy ha észrevesszük, semmi okunk nem lesz rá, hogy minél hamarabb és véglegesen orvosoljuk a problémát. A túltermelés kényelmessé tesz, ezáltal megakadályozza termelési rendszerünk folyamatos fejlődését.
  • Felesleges tevékenységek végzése miatti veszteség: feleslegesek azok a tevékenységek, amelyeket a rossz folyamat- vagy géptervezés eredményeképpen szükségtelenül végzünk el. Felesleges tevékenység például, ha olyan alakítást végzünk egy alkatrészen, amire semmi szükség a késztermék szempontjából: a sérülések elkerülése érdekében ideiglenesen becsomagolunk valamit, amit a gyár egy másik pontján aztán kicsomagolunk. Ilyen esetben az egyik folyamatot áthelyezhetjük, aminek köszönhetően jelentős szállítási veszteséget is ki tudunk küszöbölni.
    Van ennek a veszteségnek egy olyan értelmezése is, miszerint ha „jobban” végezzük a munkát, mint amire a vevő igényt tart, az is veszteség, hiszen a vevő nem fog érte többet fizetni. Ide tartozik a szükségesnél jobb minőség létrehozása.
    Itt kell megemlítenünk az irodai folyamatoknál jól ismert felesleges papírmunkát is. Tipikus probléma, hogy a dolgozók munkaidejük jelentős részét olyan iratok létrehozására fordítják, amit senki semmire nem fog felhasználni, vagy ha mégis használják, arra nem a vevői igény miatt, hanem a rossz szervezeti felépítés, vagy a folyamatok hibás megalkotása miatt van szükség.
  • Javításból eredő veszteség: talán ez a veszteségforma szorul a legkevesebb magyarázatra. Ha valamit nem csinálunk meg jól az első alkalommal, akkor újra el kell végeznünk, ami pluszráfordításokat igényel (idő, költség). A hibás termékek akadályozzák a JIT működtetését is. Rosszabb esetben a termék hibája csak a vevőnél derül ki, ami a bizalom elvesztését eredményezheti, és sokkal nagyobb költséggel is jár.

A lean 5 alaplépése

Az 5 alaplépést 1996-ban fogalmazta meg James Womack és Daniel Jones. Ezzel az öt egyszerű lépéssel fektették le a lean alapjait. Ezek a lépések nagyban segítenek az előzőekben megismert veszteségek kiküszöbölésében.

1. Érték

Az előzőekben már volt szó az érték jelentéséről. Ennél a lépésnél az a feladatunk, hogy meghatározzuk, pontosan mi is számít értéknek a vevő számára. Az érték meghatározásánál el kell felejtenünk, amit eddig a hagyományos gondolkodásmóddal a termékről, szolgáltatásról gondoltunk. Nem az a lényeg, hogy milyen technológiánk van, milyen gépeket használunk, sőt az sem, hogy mit szeretnénk a vevőnek adni. A kérdés az, hogy mit szeretne a vevő?

2. Értékfolyamat

Értékfolyamat alatt azt a folyamatot értjük, amellyel egy-egy alapanyagból vagy információból terméket vagy szolgáltatást állítunk elő. Azaz, visszatérve az előző definícióhoz, értékfolyamat alatt azt a folyamatot értjük, amelynek során olyan tevékenységeket végzünk el, amelyek a vevő igényeinek megfelelő termék előállításához szükségesek.

3. Áramlás

Ha már meghatároztuk az értéket, és ismerjük az értékfolyamatunkat, sőt már fejlesztettük is azt a nyilvánvaló veszteségek megszüntetésével, itt az idő, hogy létrehozzuk a termékek áramlását. Az áramlás megalkotása során azt kell szem előtt tartani, hogy a termékek megállás nélkül haladjanak a folyamatokon keresztül és a folyamatok között is.

4. Húzóelv

A JIT három alapelvének egyike. A folyamatok csak a számukra szükséges alkatrészt hívják le, vagy igénylik az előző folyamattól a szükséges menynyiségben, a felhasználás idejében. Ezzel biztosíthatjuk, hogy ne raktárra gyártsunk, hanem a lehetőségek szerint csupán a vevői igények kielégítésére. Ezáltal tudjuk elkerülni, hogy a termékek a raktárban álljanak, növelve költségeinket – hiszen a raktározás is pénzbe kerül (rezsiköltségek) –, valamint elérni, hogy egyből bevételt, ezáltal mozgó tőkét generáljanak, amely alkalmas a további fejlesztésre és a körülmények esetleges változtatásának finanszírozására.

5. Tökéletesítés

Ez tulajdonképpen a kaizennel egyenértékű kifejezés. A siker kulcsa a folyamatos fejlődés. Ha a fejlődés megáll, akkor elveszítjük a piacon elfoglalt helyzetünket. Nem véletlen tehát, hogy a kaizen esetében sűrűn emlegetjük, hogy soha nincs vége. Tökéletes állapot nem létezik, mindazonáltal a tökéletességre való törekvés előreviszi a céget.

Kaizen

A változások és fejlesztések legjobb és egyben mindenki számára a legkönnyebben alkalmazható megoldása a kaizen.

A kaizen fogalma

Kaizennek nevezzük azt az apró fejlesztési lépcsőkből álló végtelen folyamatot, amelynek során a fejlesztéshez elsődlegesen nem anyagi erőforrásokat használunk, hanem a dolgozók kreativitását. Természetesen a kaizen jelentős részének legalább minimális költsége van, de szemben a kairyo tevékenységgel, amit az oldal alján mutatunk be, itt nem egy újabb gép megvásárlásával vagy egyéb komoly anyagi befektetés segítségével orvosoljuk a problémákat. A kivitelezés anyagigényét gyakran újrafelhasznált anyagokkal oldjuk meg. A kaizen működéséhez elengedhetetlen, hogy ne egy kiválasztott csoport művelje, hanem az összes dolgozó. A folyamatos fejlesztés csak jól kidolgozott és üzemeltetett javaslati rendszer keretei között működik hatékonyan. A kaizen tevékenység által termelési rendszerünk folyamatosan fejlődik, és követi a vevői igények változását.

A kaizen 4 alapelve

A kaizen tevékenység elősegítésére, gondolatébresztőként itt olvashatjuk a kaizen 4 alapelvét, amelyek a következők:

  • Rövidítés: lehet-e egy mozdulat rövidebb azáltal, hogy közelebb hozzuk a mozdulat tárgyát, vagy egy művelet rövidebb azáltal, hogy elhagyunk belőle egy szükségtelen elemet?
  • Összekapcsolás: tudjuk-e párhuzamosan végezni a két műveletet, vagy tudunk-e két szerszámból egyet készíteni, ami mindkét feladat végrehajtására megfelel?
  • Átrendezés: meg lehet-e úgy változtatni egy elrendezést, hogy általa hatékonyabban lehessen végezni a műveletet, esetleg egy másik műveleti sorrenddel hatékonyabb lesz-e a munkavégzés?
  • Egyszerűsítés: lehet-e úgy egyszerűsíteni az eszközökön vagy módszereken, hogy még így is megfeleljenek a követelményeknek?

Kairyo

Ha már a kaizen meghatározása során megemlítettük a kairyót, nézzük meg mit is jelent.

Nem minden problémát tudunk kaizennel megszüntetni; ha a fejlesztést csak tőkebefektetéssel tudjuk megvalósítani, kairyónak nevezzük. Amikor például a kapacitáshiányt már nem tudjuk kaizennel orvosolni, beszerzünk egy újabb gépet.

A kaizenről és ezzel együtt az alapelvekről részletes példákon keresztül beszélünk a sorozat erről szóló részében.

Időfogalmak

Azért tartottuk fontosnak az időfogalmak tisztázását mindjárt az első részben, mert ezek azok a paraméterek, amelyek segítségével termelésünket, valamint a vele kapcsolatos tevékenységeket pontosan meg tudjuk határozni. A különböző időfogalmak pontos meghatározása szükséges a lean mélyebb tanulmányozásához. A standard munka meghatározásánál az összes itt felsorolt időértéket ismernünk kell, és fel is kell tüntetnünk a standard munkalapon. Erről is részletesen olvashatunk a sorozat megfelelő részében.

  • Ciklusidő: így nevezzük azt az időtartamot, amely alatt a dolgozó egy ismétlődő műveletet elvégez. Mérésekor a két egymást követő ciklus bármely két azonos pontja között eltelt időt vesszük figyelembe. Fontos, hogy nem a ciklus elejétől a végéig tart, azaz nem a termék felvételétől a termék továbbadásáig, mert ebben az esetben az új termék felvételéig tartó időt nem vennénk figyelembe. A ciklusidőbe beleszámítjuk azt is, amikor az operátor a gépére várakozik, ugyanakkor nem számítjuk bele, amikor más operátorok munkájának elvégzésére kell várnia. A ciklusidő jelentheti egy munkadarab elkészítésének időszükségletét is, ezért figyelni kell arra az esetre, amikor az operátorok egy gyártósoron műveletenként különböző számú terméket munkálnak meg.
  • Ütemidő: az ütemidővel történő gyártás a JIT három alapelvének egyike. Ütemidőnek nevezzük azt az időtartamot, amilyen gyakorisággal egy terméknek el kellene készülnie a vevői rendelések alapján. Kiszámítása például:
    [KÉPLET]
    Ez abban az esetben igaz, ha a rendelkezésre állás 100%. Mivel ez szinte soha nem valósul meg, ezért a termelési hiány elkerülésére az ütemidőt úgy korrigáljuk, hogy megszorozzuk a tervezett rendelkezésre állással.
  • Gépi idő: az az időtartam, amely a gép elindításától a gépi művelet elvégzéséig tart. Általában az indítógomb megnyomásától addig tart, amikor az operátor kiveheti az anyagot a gépből (pl. a gépajtó teljes kinyílása).
  • Gépi ciklusidő: a gépi idő és a gép működtetéséhez szükséges kézi idő összege. Ennyi időre van szükség, hogy egy termék ténylegesen elkészüljön a gépen. Gyakran hibásan gépi időnek nevezik.
  • Valós gépi ciklusidő: a gépi ciklusidő plusz az egy ciklusra jutó átállási idő.
    [KÉPLET]
  • Kézi idő: az operátor ciklusának azon része, amelyet kézi munkavégzéssel tölt el.
  • Sétaidő: az operátor munkaciklusának azon része, amikor az egyik művelettől a másik műveletig tartó távolságot megteszi.
  • Várakozási idő: az operátor munkaciklusának az a része, amikor nem végez manuális tevékenységet, hanem arra várakozik, hogy egy gép végezzen a műveletével. Egydarabos anyagáramlásnál akkor is várakozás keletkezik, ha az operátor előtt vagy mögött nagyobb ciklusidejű művelet van.

Ezek csak a legfontosabb időfogalmak, a Lean szótárban meg lehet találni a további gyakran használtakat.

3 Gen

A 3 Gen elv lényegében meghatározza, hogy milyen szemlélettel kell tevékenykednünk, amikor a lean szellemében végezzük a napi munkánkat.

A 3 Gen fogalma

Mindig a történések helyszínén (genba), a probléma tárgyával (genbutsu) kapcsolatba kerülve, a valós tények, adatok (genjitsu) alapján hozzunk döntést. A problémát nem csak megoldani, hanem megérteni sem lehet anélkül, hogy alkalmaznánk ezt a módszert. A jó szakember munkaidejének jelentős részét a genbán tölti. Így lép kapcsolatba az emberekkel, így szerez információkat, így érti meg a valós helyzetet. A genba és genbutsu szavakat szokták gemba, illetve gembutsuként is írni, ezért a rövidítése néha csak 3G. (A hagyományos Hepburnféle átírásban a b, m és p hangok előtt álló n-et m-ként írták. Az 1950-es években jelent meg a módosított átírás, de sokan azóta is a hagyományos átírást használják.)

  • Genba: Általános jelentése: „a hely, ahol a dolgok történnek”. A japán nyomozó így nevezi a bűnügyi helyszínt, a gyárban ez a gyártóterület szokásos megnevezése. Mivel célunk az értékteremtés a vevő számára, genbának nevezzük azt a helyet, ahol az értéket előállítjuk. A genbán végzett apró fejlesztéssel is komoly eredményeket érhetünk el, ezért időnk nagy részét töltsük a genbán.
  • Genbutsu: A helyzet megértését elősegítő módszer; szabad fordításban: „Menj, nézd meg!” A megértéshez nem a mások által szolgáltatott adatok, információk vagy saját feltételezéseink elemzésén át vezet az út. A saját szemünkkel győződjünk meg a helyzetről a történés helyszínén. Természetesen ez nem jelenti azt, hogy ne kérdezzük meg a résztvevőket, vagy ne vitassuk meg másokkal a problémát. Csak annyit jelent, hogy ha megkérdeznek egy szituáció felől, akkor ne azt mondjuk, hogy „azt hallottam”, „azt az információt kaptam”, hanem bátran mondhassuk: „ezt láttam”.
  • Genjitsu: Azok a tények, amelyeket a genbán a saját szemünkkel figyeltünk meg (Genbutsu), és rögzítettünk. Ezek azok az észrevételek, amelyek segítségével tényeken alapuló döntéseket hozhatunk és fejlesztéseket kezdeményezhetünk.

Vizuális irányítás

A hétköznapokban is a vizuálisan könnyen értelmezhető és felfogható dolgok célravezetők, hiszen így egy-egy ábrával vagy jelöléssel könnyen érthetővé és kezelhetővé tehetünk egy bonyolultabb rendszert is.

A vizuális irányítás fogalma

A termelési és anyagmozgatási folyamatokban lévő veszteségek láthatóvá tétele. Használatával bárki könnyen eldöntheti, hogy a folyamatok rendben zajlanak-e, ezért a vizuális irányítás fontos segítség a veszteségek felderítésében. Ez az eszköz a napi munkában is nélkülözhetetlen, hiszen általa fontos információkat nyerhetünk a termelés aktuális állapotáról (előrehaladás, késés, anyaghiány, géphibák, készletek állapota stb.). Hatékony eszköze továbbá a termelési rendszer fejlesztésének, hiszen segít a problémák felismerésében. A felszínre került problémákra minden esetben megoldásokat kell találni. A vizuális irányítás alkalmazásának első lépése az 5S teljes körű bevezetése. A lean folyamatirányító eszközeinek fontos kritériuma, hogy megfeleljen a vizuális irányítás alapelveinek, azaz bárki által könnyen értelmezhető, jól látható információkat nyújtson a folyamat állapotáról.

Színmenedzsment

A színmenedzsment nagy segítséget nyújt a megfelelő vizuális irányítás kialakításában.

A színek használatát nem lehet elkerülni; ha szabályozottan használjuk őket, pluszinformációt jelenthetnek. A szabályokat célszerű minél szélesebb körben egységesíteni, hogy ha egy dolgozót áthelyeznek a gyár egyik végéből a másikba, akkor az eltérő jelölések ne legyenek zavaróak számára. A fontosabb dolgok színeit célszerű akár az egész vállalatcsoportra nézve egységesen meghatározni. Ily módon akkor sem kell újratanulnunk a színek használatát, ha történetesen a cég egyik külföldi telephelyén járunk.

A színeket használhatjuk a termék minőségének jelölésére (más színű dobozban tároljuk a megfelelő, a visszatartott és a selejt termékeket); a dolgozói viseletben a területek és rangok elkülönítésére; a gyár különböző részeinek jelölésére (munkaterület, veszélyes hely, gya-logút, pihenő). A gyár profiljától függően más színnel jelölhetjük a termékcsaládokat, esetleg a típusokat. Fontos, hogy amennyiben a különböző dolgok jelölésére színeket használunk, akkor azok a színek jól elkülönüljenek egymástól. Figyelembe kell vennünk azt is, hogy amikor ugyanazt a dokumentumot különböző nyomtatókon nyomtatjuk ki, teljesen eltérő színt is kaphatunk. Ha már kifogytunk a színekből (ami sajnos hamar bekövetkezhet), érdemes alakzatokat és mintázatokat használni.

Operátorkiegyenlítettség-diagram

Az operátorok munkaterhelésének vizuális megjelenítése. Az eszköz alkalmazásával láthatóvá tehetjük a veszteségeket. A vízszintes tengelyen az operátorok helyezkednek el, a függőlegesen a ciklusidők. A diagram létrehozásához operátoronként le kell mérnünk az összes műveletelem időszükségletét. A gyártósor-kiegyenlítés fontos eszközeként használjuk.

Munkaelosztás hatékonysága

Megmutatja, hogy a munkamennyiség milyen jól van szétosztva a dolgozók között. Kiszámítása:
[KÉPLET]

Gyártósor-kiegyenlítés

A hatékonyság javításának talán legegyszerűbb és legolcsóbb megoldása a gyártósor kiegyenlítettségének javítása.

A gyártósor-kiegyenlítésnél, akárcsak bármilyen más fejlesztési folyamatnál, először meg kell határoznunk az aktuális állapotot. Ehhez szükségünk lesz egy operátorkiegyenlítettség-diagramra. Ha ez megvan, meg kell határoznunk a munkaelosztás hatékonyságát. Az új elrendezéshez segítségként meghatározhatjuk a szükséges munkaerőt a következő képlettel:
[KÉPLET]
Ezután tervezzük meg az új műveletelosztást, és rajzoljuk meg az új diagramot. Minden esetben próbáljuk ki az új elrendezést, és végezzük el a
szükséges korrekciókat.

Ha az operátorok számát nem tudjuk csökkenteni, vagy nem tudunk további műveletelemeket a folyamathoz csatolni, akkor a hatékonyság nem fog növekedni. Tehát a kiegyenlítettebbnek látszó gyártósor nem jelent hatékonyabb gyártósort. Sőt, ha a nettó időszükségletet az operátorok számának változtatása nélkül csökkentjük, lehetséges, hogy csak több várakozási veszteséget hozunk létre. A nettó idő csökkentésére akkor lehet szükség, ha a szűk keresztmetszet az ütemidő fölött van, azaz a gyártósor nem tudja a szükséges mennyiséget legyártani. Ilyenkor a szűk keresztmetszet ciklusidejének csökkentésével sikerülhet a tervezett darabszám termelésének megvalósítása.

Gyártósor

A gyártósor vagy népszerűbb nevén cella, a termék megmunkálásához szükséges műveletek egymás utáni elhelyezése. Szemben a műhelyrendszerű termeléssel, itt a gépeket nem funkciójuk szerint csoportosítjuk, hanem aszerint, hogy milyen gépekre van szükség egy adott termékféleség előállításához. Ez a csoportos rendszerű termelés speciális változata, mivel a gépek a megmunkálás sorrendjében következnek egymás után, kvázi vonalszerűen felállítva.

A tényleges fizikai layout több befolyásoló tényezőtől függhet. Az olyan gyártósoroknál például, ahol az operátor több műveletet kezel, a gyártósort U alakúra alakítjuk, hogy ezzel is csökkentsük a sétából adódó veszteséget, valamint lehetővé tegyük a rugalmas operátorkiosztást. Az U alakú gyártósorokat hagyományosan úgy tervezzük meg, hogy az anyag az óramutató járásával ellenkező irányban áramoljon. Ez azzal magyarázható, hogy így a bonyolultabb műveletet, az alkatrész felvételét jobb kézzel végezzük, az egyszerűbb műveletet, az alkatrész továbbadását pedig a bal kezünkkel. Mivel az emberek nagy része jobbkezes, ezért ez összességében ergonomikusabb kialakítás. Noha ez az elv az esetek jelentős részében működik, gyártósorunk akkor is lean gyártósor, ha éppenséggel ellenkező irányban hatékonyabb. Azokon a gyártósorokon, ahol az operátor nem változtatja a helyét, a hagyományos, I alakú kialakítás is teljesen megfelelő lehet. A gyártósor lean elvek szerint történő megtervezése által csökken az átfutási idő és csökkennek a készletek, továbbá javul a minőség és a rugalmasság. Az ilyen gyártósor kialakításának fontos előfeltétele a műveletek kiegyenlítése és a sokoldalúan képzett dolgozók alkalmazása.

Lean cső

A kiegyenlítés igen hasznos eszköze lehet a lean cső, mivel egy dinamikusan változó gyártási környezet elképzelhetetlen nélküle. A lean cső kb. 30 mm átmérőjű, készülhet rozsdamentes acélból, műanyag borítással, porfestett kivitelben. A csövekhez sokféle csatlakozót lehet illeszteni, így gyakorlatilag bármilyen kialakítást meg lehet velük valósítani. Készíthetünk például anyagmozgató kocsit, görgős lokációt vagy munkaasztalt. Az ötletek azonnal megvalósíthatók, mivel a csövek szerelése nem igényel szakértelmet, csak némi gyakorlatot. A munkák jelentős része egy csővágóval és egy imbuszkulccsal megoldható. Az eszközök építésekor fokozottan ügyelnünk kell a biztonságtechnikai követelményeknek való megfelelésre. Minden esetben tüntessük fel az eszközökön azok teherbírását, miután teszteltük. A lean csövek élettartamukon belül számtalanszor újra felhasználhatók.

Szupermarket

A szupermarket egy olyan eszköz, amelyet lean cső alkalmazásával is ki lehet alakítani. A szupermarket egy szabályozott rendszer kialakításában szinte elengedhetetlen, hiszen a folyamatok között található készletek tárolási rendszerét szoktuk így nevezni. A tároláshoz szabványos, jellemzően dinamikus tárolóeszközöket (pl. görgős átfutó állványt) alkalmazunk. Minden anyagnak pontosan kijelölt helye van, és meg van határozva a minimális/maximális mennyisége. Az anyagmozgató operátor innen mozgatja a szükséges anyagokat a következő folyamat helyszínére. Miután felvett a lokációról egy terméket, annak gyártását újra megrendeli kanban kártya használatával. A szupermarket segíti a FIFO-elv megvalósulását és a különböző kibocsátási ütemű gyártósorok összehangolását.

Ergonomikus munkaterület

Tervezhetünk bármit, akár sort, akár csak egy eszközt, az ergonómiát sohasem hanyagolhatjuk el, hiszen általa tudjuk biztosítani a munkahely megfelelő kialakítását.

Az ergonómia összetett szó, az „ergon” jelentése munka, a „nomos” pedig törvényt, szabályt jelent. A szóösszetétel jelentése: a munkavégzés hozzáigazítása az ember tulajdonságaihoz, képességeihez.

Az ergonomikus munkahely kialakításának több összetevője van:

  • Szervezési: idetartozik a munkaidő megfelelő meghatározása, a zavaró tényezők kiiktatása, a megfelelő létszám biztosítása, ezáltal a túlterhelés és a várakozás elkerülése.
  • Információtechnikai: a dolgozók a megfelelő időben a megfelelő információt kapják. Ne kelljen olyan információkkal foglalkozniuk, melyek nem kapcsolódnak aktuális feladatuk elvégzéséhez.
  • Antropometriai: a munkahely méreteinek az emberi test méreteihez kell illeszkednie. Ezzel tudjuk biztosítani a biztonságon túl a hatékony munkavégzést.
  • Fiziológiai: a dolgozótól elvárt munka elvégzése ne okozzon fizikai károsodást. Úgy határozzuk meg az elvégzendő munkát, hogy azt huzamosabb ideig is lehessen a legcsekélyebb károsodás nélkül végezni.
  • Pszichológiai: a fizikai károsodáson túl ügyelnünk kell a pszichológiai megterhelésre is. Idetartoznak például a fény- és hőmérsékletviszonyok, a zajterhelés, valamint a vezetők viselkedése.

Az antropometriai követelményeknek megfelelő ergonomikus munkaterület a következőképpen ábrázolható:

Mesterszint

A Toyota termelési rendszer 14 alapelve

Jeffrey K. Liker két évtizedet töltött a Toyota gyáraiban, és ez idő alatt azt tanulmányozta, mi teszi sikeresebbé a Toyotát más cégeknél. Megfigyeléseit a következő 14 pontban foglalta össze (további részletekért lásd: Jeffrey K. Liker, A Toyota-módszer: 14 vállalatirányítási alapelv, Budapest, HVG Kiadó, 2008.):

  1. Alapozzuk vezetési döntéseinket hosszú távú filozófiára, akár a rövid távú pénzügyi célok rovására is!
  2. Hozzunk létre megszakításmentes folyamatáramlást, hogy felszínre hozzuk a problémákat!
  3. Használjunk húzórendszereket a túltermelés elkerülésére!
  4. Egyenlítsük ki a termelést (heijunka)! (Úgy dolgozzunk, mint a teknős, ne úgy, mint a nyúl!)
  5. Alakítsuk ki annak kultúráját, hogy megállunk és orvosoljuk a problémákat, így már az első alkalommal is kiváló minőséget érünk el!
  6. A feladatok szabványosítása a folyamatos fejlesztés és az alkalmazottak önirányításának (empowerment) alapja.
  7. Alkalmazzunk vizuális irányítást, így nem maradnak rejtve a hibák!
  8. Csak megbízható, alaposan tesztelt, a munkatársainkat és a folyamatainkat szolgáló technológiát használjunk!
  9. Neveljünk ki olyan vezetőket, akik teljes mélységéig értik a munkát, megélik és másoknak is tanítják a filozófiát!
  10. Fejlesszünk kivételes, a cégfilozófia szellemében dolgozó munkatársakat és csapatokat!
  11. Tiszteljük partnereink és beszállítóink hálózatát: adjunk nekik feladatokat és segítsünk nekik, hogy fejlődjenek!
  12. Első kézből szerezzünk információt, hogy teljes mértékben megértsük a helyzetet (genchi genbutsu)!
  13. Lassan, konszenzus útján, minden lehetőség gondos mérlegelése után hozzuk meg, majd gyorsan valósítsuk meg a döntéseket!
  14. Váljunk tanuló vállalattá a szűnni nem akaró, folyamatos újragondolás (hansei) és a folyamatos fejlesztés (kaizen) segítségével!

Irodalomjegyzék

  • OHNO Taiichi, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, New York, Productivity Press, 1988
  • SHINGO Shigeo, A Study of the Toyota Production System: From an Industrial Engineering Viewpoint, Cambridge, Productivity Press, 1989
  • James P. WOMACK, Daniel T. JONES, Dainiel ROOS, The Machine that Changed the World, London, Simon & Schuster, 1990
  • MASAAKI Imai, Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management, New York, McGraw-Hill, 1997
  • Jeffrey K. LIKER, A Toyota-módszer: 14 vállalatirányítási alapelv, Budapest, HVG Kiadó, 2008
  • James P. WOMACK, Daniel T. JONES, Lean szemlélet, Budapest, HVG Kiadó, 2009
  • HIRANO Hiroyuki, JIT Implementation Manual: The Complete Guide to Just-in-Time Manufacturing, Boca Raton, CRC Press Taylor & Francis Group, 2009
  • KOSZTOLÁNYI János, SCHWAHOFER Gábor, Lean szótár, Budapest, KAIZEN PRO Kft., 2012
  • A Lean Akadémia előadásainak leirata, KAIZEN PRO Kft., http://kaizenpro.hu, letöltés ideje: 2012. november 5.
Lépjünk kapcsolatba!

Örülünk, hogy felkeresett bennünket! Kérjük, töltse ki az alábbi mezőket, és küldje el számunkra az üzenetét!

X
Írjon nekünk!