Annak idején, amikor még lean mérnökként tanultam a szakmát, a japán tanítók gyakran hangsúlyozták, hogy a csoportvezető mennyire fontos pozícióban van. Hiszen ő az, aki szinte annyi időt tölt a gembán, és legalább annyira ismeri a műveleteket, trükköket, mint az operátor, viszont már magasabbról is tudja szemlélni a folyamatot, és az idejét rugalmasan lehet alakítani (nem kell 8 órát „dolgoznia”), hogy tudja támogatni az értékteremtést.

A csoportvezető ideje

A csoportvezető, ha idejét jól használja (ez persze nem csak az ő felelőssége), folyamatosan tudja segíteni az operatív célok elérését, valamint, ha megvan hozzá a képessége, folyamatosan fejleszteni tudja a területét.

Ha csak egy munkakört választhatunk, amelynek a feladatait racionalizálni fogjuk, az a csoportvezető legyen. Ne temessük el papírmunkával, és ne is töltse idejének jelentős részét operátorként. Emellett figyeljünk arra is, hogy bár fontos szerepe, hogy információs hídként szolgál, ne töltse idejének jelentős részét értekezleten és egyeztetéssel.

Épp most nézegetem egy önbevallással készült adatgyűjtés eredményét. Az összes folyamatfejlesztés a csoportvezetők idejének 4%-át teszi ki. Ez egy jó kezdet, de neki fogunk állni, hogy javítsunk a helyzeten.

Ki mivel foglalkozzon

A tanácsadó és a mérnök természetesen sokat segíthet a folyamatok fejlesztésében, de sosem lesz elég ideje arra, hogy az összes operatív feladatot elvégezze. Egyébként nem is ez a dolga. Sokkal inkább az, hogy olyan operatív folyamatfejlesztő réteget képezzen és támogasson, amely képes arra, hogy öntevékenyen, mentor segítsége mellett folyamatot fejlesszen.

Nem véletlen volt szükséges a 60-as években a karbantartási feladatok egy részét a karbantartóktól az operátoroknak átadni. Egyrészt a karbantartó túlképzett számos feladat elvégzésére, másrészt a kapacitása sem elég arra, hogy mindent ő csináljon abból, amit karbantartásnak nevezünk.

Ugyanez igaz a folyamatfejlesztésre is. Stopperrel időt mérni, a standard munkát folyamatosan aktualizálni, apróbb fejlesztéseket javasolni és azokat menedzselni olyan dolgok, amelyeket a csoportvezetőnek kell végeznie.

Hogyan racionalizáljuk a feladatokat

Következzen néhány egyszerű ötlet. Miután feltérképeztük a feladatokat (mintavételes munkanapfelvétellel, a feladatok elemzésével stb.) első lépésként, mint a leanben mindig, szűrjük ki a veszteségeket. Azokat a lépéseket/feladatokat, amelyek egyértelműen nem teremtenek értéket, csak csináljuk valami miatt. Ezeket meg kell szüntetni.

Ha ez megtörtént, keressünk olyan feladatokat, amelyeket olyan pozíciónak lehet átadni, akinél „jobban elfér”. Bizonyos feltétlen szükséges adminisztrációt csinálhatja például egy termelési adminisztrátor.

Ezt követően pedig nézzük meg, hogy a megmaradt, tényleg szükséges feladatokat el lehet-e jobban végezni. Szüksége van valakinek Excel/ERP oktatásra? Mit csinál máshogy az, akinek háromszor annyi ideig tart az egyik feladat elvégzése, mint egy másik csoportvezetőnek? Lehetne valamit automatizálni?

Ha ezeket sikerül megvalósítani, először lecsökken nyolc órára a csoportvezető munkaideje, majd tovább csökken, és ezt a felszabadult időt már tényleg rászánhatjuk arra, hogy a folyamatok és az emberek fejlesztésével foglalkozzon.

Miért fontos ez? Mert a csoportvezető folyamatfejlesztésbe és az emberek fejlesztésébe bevonása a sikeres lean átalakulás egyik alapfeltétele.

Szerző: Kosztolányi János

Lépjünk kapcsolatba!

Örülünk, hogy felkeresett bennünket! Kérjük, töltse ki az alábbi mezőket, és küldje el számunkra az üzenetét!

X
Írjon nekünk!