A lean átalakulás szerepkörei

Milyen szerepkörökre van szükség a hatékony és fenntartható átalakuláshoz?

Az alább leírt szerepkörök egy lehetséges megoldást mutatnak. Alkalmazásukat nem egyszerre, bár általában a leírás sorrendjében kell megkezdeni. A funkciók gyakran átfedik egymást, és a szervezet fejlődésével együtt változhatnak.

  • Lean tanácsadó: akár a cégcsoporton belülről, akár külső tanácsadó személyében be kell vonni olyan embert, aki jelentős tapasztalattal rendelkezik a lean átalakulás vezetésében, valamint az átalakulás során szükséges technikák alkalmazásában. A tanácsadó szerepe folyamatosan változik a fejlődés előrehaladtával, látogatásai ritkulnak, és idővel a lean önjáróvá válik a cégnél. Az ő feladata a változásmenedzser és a lean szakemberek képzése, a fejlesztő tevékenységek vezetésében segítség nyújtása. Más cégeknél szerzett tapasztalatait jól tudja kombinálni a helyi szakemberek tudásával.
  • Változásmenedzser: szükség van egy olyan emberre a cégnél, akinek az elsődleges (vagy akár egyetlen) feladata a cég folyamatos fejlődésének biztosítása. Ebben a pozícióban kezdetben nem feltétlen szükséges a technikai lean magas szintű ismerete, viszont kellő hatáskörrel kell rendelkeznie a fejlesztő tevékenységek eredményeként keletkező változások irányítására, fenntartására, és a lean elveket teljes mértékben értenie kell.
  • Lean mérnök: már a kezdetektől szükség van legalább egy olyan dolgozóra, aki alapos ismeretekkel rendelkezik a lean módszerek alkalmazásában, és folyamatosan fejleszti ez irányú tudását. Az ő feladata a tevékenységek és rendszerek tervezésének irányítása, a napi szintű fenntartási tevékenységek elvégzése.
  • Lean tréner: feladata a lean ismeretek széles körű elterjesztése. A cégnél bármely pozícióban és a hierarchia bármely szintjén lévő dolgozóknak oktatja a számukra szükséges ismereteket a számukra megfelelő módszerekkel és nyelvezet használatával.
  • Lean mérnök és tréner: gyakran az előző két funkció nem válik szét. Ennek oka lehet, hogy nincs szükség/lehetőség két külön dolgozót alkalmazni ezen feladatok elvégzésére, de az is előfordulhat, hogy a lean szakemberek párhuzamosan töltik be a két funkciót. Így oktatás közben mindig friss információkkal rendelkeznek a fejlesztésekről, és ők oktatják azokat a dolgozókat, akikkel a területen majd együtt fejlesztenek. Ilyen esetben fontos szem előtt tartani, hogy egyik tevékenység sem mehet a másik rovására. Időt kell biztosítani a fejlesztésekre és a képzésekre is.
  • Lean multiplikátor: a lean ismeretek hatékony átadásban nagy segítség lehet, ha a már “meghódított” területeken hátrahagyunk olyan dolgozókat, akik tovább oktatják a leant. Ők nem rendelkeznek a lean szakember tudásával, de jól ismerik a termelést, a termelési dolgozókat, és a szükséges mélységben át tudják adni a lean ismereteket. Lehetséges megoldás termelési trénereket kinevezni vagy a csoportvezetőről minél több “haszontalan” munkát leválasztva őt tenni a területének lean képzési vezetőjévé is.
  • Lean vezető: ha már több lean mérnök/tréner dolgozik a vállalatnál, célszerű kijelölni egy lean vezetőt, akinek fő feladata a beosztott lean szakemberek munkáját összehangolni, velük közösen stratégiai terveket alkotni, a cégvezetésben képviselni a folyamatos fejlesztést. A lean vezetőt vagy a lean szakemberekből kell kiválasztani, vagy a változásmenedzsert kell áthelyezni más irányú elfoglaltságaitól (termelés, MIR, karbantartás) megfosztva. Ugyanis ez a pozíció már teljes embert kíván. A lean szakember előléptetése mellett szól, hogy ebben az esetben ő folyamatosan tudja képezni a beosztottjait.
  • Csoportvezető: ez nem egy új pozíció. Amiért mégis kiemelésre kerül az, hogy a lean szervezetben a csoportvezető feladata a helyi fejlesztési tevékenység koordinálása. Mire idáig elérünk, a csoportvezetőnek tisztában kell lennie a lean alaptechnikákkal, és a terület folyamatos fejlesztéséhez csak segítségként kell igénybe vennie a lean mérnököt.